供应链管理中的延迟化策略
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供应链管理（SCM）是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,从而增强企业竞争力,提高供应链中各成员的效率和效益。在供应链管理中存在很多的不确定性因素,主要表现在库存不确定性和交货期不确定等方面。为了有效的解决这些问题，人们提出了很多供应链设计模型。
在众多供应链设计模型中有一个重要的模型就是基于产品的供应链设计。它由三部分构成：产品的物流设计概念、供应商集成的
产品开发以及大量定制化。其中一个重要的部分，那就是产品的物流设计概念。它包括三部分内容，即包装和运输的经济性、并行和平行工艺以及延迟化策略(Postponement)。这里我们重点讨论延迟化策略。
什么是延迟化策略呢？我们知道，随着经济的快速发展，顾客的需求也越来越呈现多样化，并且这种趋势已越来越明显。为了应对这种情况，就要求企业能实现产品的多样化。但是，产品多样化，必然带来库存产品的增加。在过去的
物流管理系统中，分销中心的任务是仓储和分销。当增加产品品种时，库存也随之增加，这对企业来说是一笔很大投资。这些物流成本的增加可能会削弱产品多样化策略的优势。为此，人们提出了延迟化策略。
延迟化策略是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，通过这种策略能够使企业实现产品多样化，从而满足顾客多样化的需求。实现延迟化策略的关键技术是模块化，即模块化产品、模块化工艺过程、模块化分销网络设计。举个简单的例子。有一家大型的羊绒毛衣生产厂家，在实施延迟化策略以前，由总部将所有的毛衣生产出来并进行着色和包装，然后送到分销商和零售商手中，进行终端销售。这里面临的一个很重要的问题就是对各种不同颜色毛衣的消费者群体很难准确预测。这必然会使总部的库存大大增加，造成存货持有成本的大幅度上升。实施延迟化策略后，总部只负责生产纯白色的毛衣，然后送到零售商所在地，将染色和包装工序延迟到零售商那里进行，由零售商根据市场的实际需求进行染色和包装，销售给终端用户。这样就大大降低了总部的库存产品，避免了各种不同颜色用户需求的难以确定问题，从而有效的降低了产品的成本，给企业带来了丰厚的利润。类似这样的例子还有很多。再比如某大型PC机生产与销售厂商，他们所采用的电源和插件等外围设备都是由总部生产好后再运送到世界各地，这种做法使得生产部门存货不断增加，后来，该公司采取了延迟化策略，将PC外围设备直接在当地生产定制，采用即插即用件，这样大大降低了成本，提高了市场份额。
那么，哪些企业可以采取延迟化策略呢？采用延迟化策略的企业应当具备以下几个前提条件：
一、产品及顾客需求方面
采取延迟化策略的企业所面对的需求应当具备几个特点，即需求具有波动性、难以预测性、紧急性、差异化以及产品线上各产品之间的负相关性。
二、产品和产品线方面
采取延迟化策略的企业的产品必须具备三个特点：高的产品价值、较强的定制化以及组成各产品的零部件之间的通用性。
三、生产方面
采取延迟化策略的企业须具备较强的生产能力、外部供应的及时性和品质保证、配套的信息技术系统。
采取延迟化策略的企业可以从三个方面着手实施延迟化策略。首先是过程重整（RealignmentofProcesses）。从接收订单-采购-生产-库存-运输的每一个环节，都可以根据企业的具体情况采取延迟化策略。其次是资源的重整（RealignmentofResources），包括对人力资源的重整和对供应商资源的调整。最后是对企业基础设施的重整（RealignmentofInfrastructure）。
任何一个采取延迟化策略的企业在采取该策略之前，都必须要做一件事，那就是经济效益的估算。必须在成本和收益之间进行平衡。利大于弊，方可实施。实施延迟化策略给企业所带来的利益有几个方面，包括更高的收入、更低的库存持有成本和更低的产品废弃成本。为了实施延迟化策略，企业所付出的成本包括实施该策略所花费的人、财、物等直接成本和由此带来的间接成本。企业必须在这两者之间进行权衡，以确定是否采取延迟化策略。
值得一提的是，在国内所有实施ERP管理系统的公司和企业中，我们看到成功的没有几家。而实施SCM的企业中，成功的概率要大得多。国际上一些著名企业，如惠普、IBM、宝洁、爱立信等都采用了供应链管理这一新的管理模式，并取得了巨大成功。因此，国内的企业特别是中小企业可以根据自身情况，借鉴国内外成功的范例，考虑实施SCM系统。