为什么要在企业内推行六西格码?
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表层的或深层的理由虚虚实实的有很多,无须累赘．如果站在一个质量管理者的立场，其实更现实的原因或许可以理解为质量工作的定位与发展，事关公司质量话语权和资源的”分配”所采取的布局．
很多时候，质量作为一个传统职能部门都遭遇到现实略显残酷发展瓶颈．其中原因很复杂，我大致罗列以下几点：
1. 质量作为一个职业的认可度不高．调查的结果表明,新人们向往的理想职业包括很多:销售,研发,采购,财务,人事甚至行政, 但鲜有提及质量的．
2. 企业对质量人员发展的重视程度相比其它功能部门相对不够, 体现在质量人员的晋升空间较少,成为高管的可能性较低, 质量设置为关键岗位的比例很少,组织结构设置质量的级别较低等. 我曾经所在公司很多不再设立质量执行副总裁,而是成为其它部门的分支, 有在运营部的, 有在供应链的, 有在财务部的等等. 而分配到质量部门的同等的管理职位也是少之又少．
3. 很多时候质量工作内容比较负面. 每天面对的往往是繁琐的头痛的质量问题(来料缺陷,制程失控,客户投诉等等), 特别是质量部门如果被贴上救火队, 出气筒甚至背黑锅的标签. 造成整个部门士气较低.
4. 质量的工作更多是支持性，对公司业绩的贡献难以显现，质量人没有成就感．
……
而相反的，一个有趣的现象是越是成功的企业其内部质量部门的话语权及质量人员的地位相对较高，相反那些质量部门弱小甚至虚设没有，质量人员生存状态较 差的企业一般都是管理混乱从而濒临绝境不被认可．如果这种关联是一种必然，那就允许我简单而肤浅地把一个质量管理者的挑战与确立质量及其部门的地位等同起 来．6 sigma的组织形式不管是有意无意或许暗合这种质量管理的需求，被我以“小人之心”所度量这也是为什么6 sigma的理由......之一吧。
6 sigma之所以能火与广大质量从业人员（包括一些过度包装它的咨询机构）坚定的支持分不开， 其实这也可能存在质量的＂私心.＂ 因为６sigma提供了一个现实的平台，它帮助实现质量工作定位的转换, 赢得资源以及企业发展所需的高效的质量活动．
1. 提供一个美好的远景, 故事/战略部署,
2. 抓住关键
KPI, 从财务角度定义工作的意义/战术, 这是老板们喜闻乐见听得懂的语言
4. 紧密联系员工的职业发展, 质量活动成为是职业发展的基石和阅历积累．
5. 将质量繁琐的管理化解为各职能部门的日常管理, 质量人员进化为专业的咨询培训的专才.
6. 6 sigma还为质量管理者提供了一个现实的说服教育的蓝本,
7. 让质量努力得到认可, 甚至成为公司明星
8. 质量员工通过跨部门项目去了解质量以外的工作, 使员工职业发展的多元化成为可能．