精益六西格玛LeanSixSigma
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2008年大家讨论最火的话题，就是。为何Lean这个概念会突然窜起来？其实Lean就是TOYOTA的TPS，而TOYOTA早在30年前就已经开始推行，为何一直到现在才又被大家提起？主要是前几年很多企业在推行SixSigma时打下深厚的基础。SixSigma主要就是减少流程的变异，当企业内部的流程都稳定之后，才可能进行Lean的动作；如果流程本身就是不稳定的，产品本身良率就是差的，再如何谈Lean都是白谈，做了也只是让产品或流程更无法控制而已。
所以，我们从以上可以知道，Lean的基本就是比标准化更高一层的平准化。TOYOTA虽然30年前并没有推行SixSigma，但是他们的企业文化就是稳定化，此概念深植于经营者、管理者甚至深触到生产线上的所有工作人员，这也是为何其他公司虽然知道TOYOTA的做法，确无法达到与TOYOTA一样的成就。最近有些企业宣称已经开始导入LeanSixSigma，就笔者看来，他们的LeanSixSigma就是在SixSigma的架构下加一些LEAN的工具，笔者对于这样的作法是有所存疑的。
首先，SixSigma解决的仅是某流程段的问题，虽然这流程可能包含了部门内或是跨部门的问题，但是终究只是整个企业流程的某一段而已；而Lean却是要贯穿整个企业的流程，如果不是以宏观的角度检视整个流程，是无法做好LEAN的。
其次，Lean有很多工具都是需要专业知识背景和IE知识，例如CellLine的建制。Cell的建制表面上很简单，但是从单人多任务位、工作站与制具的设计、确保人员作业出错的防呆措施、到原料的供应模式以及从在线专业牵扯到生产控制，这是绝对地复杂。这项与SixSigma的出发点不同，SixSigma虽然包含很多统计，但是因为有软件帮忙，所以无论是什么背景的人都可以学习并良好运用。
所以，笔者认为企业导入LeanSixSigma的做法应该是先做好SixSigma，先让流程稳定，产品质量最佳，再导人Lean，利用组织变革、流程再造、IE工具等把流程精益而不影响产出质量，而不是直接导入LeanSixSigma，直接导入的结果可能只是让系统更加混乱而无法达到预期的效果。所以，LeanSixSigma如果以一句话来解释，就是建制标准化，平准化，最后就是优化。
其实Lean与SixSigma两者还是互有关联的。要消除浪费，其实在SixSigma的Measure（量测阶段）就可以达到一定的效果；如果觉得SixSigma的工具不够，再加个
价值流分析（VSM）就可以了，而作Lean的时候，还是会碰到质量稳定的问题，那就用SixSigma项目来解决，两者并不违背。要评断一家推行SixSigma的公司不是看他有无运用SixSigma手法解决企业问题，而是看这家公司是否把SixSigma做强、做大，其关键就是有无系统化导入。什么是系统化？系统化就是在公司人力资源、财务、信息及品管等各部门建制符合SixSigma运行的机制和环境，唯有在氛围良好的情况下，SixSigma才可能像滚雪球一样越滚越大，否则就会像公司推行很多活动一样，只维持半年一年就无疾而终。SixSigma系统是看有无从DMAIC到DFSS（DesignforSixSigma），从研发设计、制造、运筹到业务，大家都以SixSigma的思维解决问题。
要评断一家推行Lean的公司不是看他有无建制CellLine。而是看他从研发、制造到出货是否有合成一气，甚至到达拉式系统。你是否已经建制U型生产线，但是物料暂存区依然堆的满山满谷？你是否只关注生产在线的精益，而不是从研发模块化着手？Lean其实是一种思维，并无固定模式，所以很难推动，谢谢SixSigma提供的项目改善模式，我们推动Lean也可以以项目推动的模式，整个组织的流程以大Y表示，Y代表整个流程的最佳解，Y可以分解成数个小y，小y再分解成更多的小小y，再以项目模式展开，就可以依次改善了。但是这里面最重要的是大Y，所以高层的主导与重视是非常重要的。
持续改善是永无止境的，SixSigma和Lean也都不是一蹴可即，都需要时间来验证，TOYOTA都运行了30年，我们的企业也不要灰心，要坚定信念，最终成果将是丰厚的，以此共勉之。