营造六西格玛管理的终极成功
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什么是
六西格玛的终极成功？六西格玛的成功除了项目的成功外，更在通过六西格玛管理的导入，改变人们的工作习惯和思维方式，使持续改进融入公司的文化。
很多企业都说自己成功地实施了六西格玛，他们也可以给出一些成功的证据，例如，通过六西格玛产生了财务收益，培训了多少人，解决了哪些方面的问题等等，但是我们发现很多号称成功实施六西格玛的企业却不能持续的推进六西格玛，一旦咨询公司离开，六西格玛就很快销声匿迹了。
实际上到底什么是六西格玛的终极成功呢?六西格玛是一种变革，为了让您更容易了解到六西格玛终极成功的定义，我们先看一个生活中的案例：
淘宝网是阿里巴巴旗下的网站，成立于2003年，到今天成为无人不知无人不晓的购物网站，我自己也经常用淘宝购物，甚至我的父母也“被迫”用淘宝购物（他们不懂得上网，我给他们在淘宝上买商品后他们负责收货），截至2009年底，淘宝拥有注册会员1.7亿；2009年全年交易额达到2083亿人民币；实际上马云号称淘宝最重要的目标是要为社会创造100万直接就业机会，截至2009年底，已经有超过80万人通过在淘宝开店实现了就业（国内第三方机构IDC统计）。
实际上我们认为淘宝的成功在淘宝网改变了人们的生活方式和工作方式，过去买东西只能去商店，现在在电脑前就可以完成；过去工作只能去公司，现在在家就可就业。
我们再看看质量管理上的例子：
质量管理发展史告诉我们，质量管理从20世纪初的质量检验阶段（人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。）；发展到统计质量控制阶段（使用控制图来进行质量控制，是质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志，也是形成一门独立学科的开始。）从质量检验阶段发展到质量控制阶段，或者从少数人管理品质到全面质量管理，我么可以看到明显的变 化，如下表：
项目过去的观念或行为现在的观念或行为说明淘宝带来的变化 买东西要去商店 ，工作要去公司在电脑前就能买东西，在家就可就业。人们的生活习惯和工作习惯有明显的改变。
统计质量控制带来的 变化观念 ：质量是检验出来的 行为 ：靠检验人员保证质量。观念：质量不是检验出来的，可以通过预防来提高质量。 行为：使用
SPC和抽样方法控制质量人们对质量的观念和工作方法 发 生 了 变化 ， 开 始 使 用“工具”做事情。
全面质量管理带来的 变化 观念 ：质量是少数人的是。 行为 ：和质量相关的制 造 、工程 、质量人负责 质量改进。观念：质量是所有人的事。 行为：全员都以产品质量为核 心，都参加质量改进活动。人们对质量的观念和工作方法发生了变化，从少数人参 与到全员参与。
六西格玛带给摩托罗 拉的变化 观念 ：提高质量会增加成本。 行为 ：重视技术 ，不重 视质量改进。 观念：改进质量可以降低成。行为：高层确定质量改进目标和策略，大量的团队使用先进的方法从事改进活动。人们对质量改进的意识和工作方式发生了改变，通过选择正确的改进方向（项目）和使用合适的工具、方法及管理系统能大幅的提高企业的核心竞争力。
表：质量管理带来的变化我们再看看六西格玛的历史，20世纪70年代初摩托罗拉已经成为全球无线通讯产品的领导者，并与得克萨斯仪器公司以及英特尔公司一起争夺半导体的市场份额，到1974年，8个最大的半导体厂商有5个来自美国，3个来自欧洲。日本人开始做半导体之后，竞争异常激烈，仅仅在5年之后的1979年，8个最大的半导体厂商就有2个来自日本。电子终端产品的市场上也充满了日本人和日本人的产品，摩托罗拉在1974年将电视机业务卖给了日本松下，在日本人的管理下，该工厂的不良率迅速地降低到原来的二十分之一。而日本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显而易见，问题出在Motorola的管理上，就连Motorola公司的管理人员也不得不承认自己管理的陈腐。
在1980年摩托罗拉又由于日本人的竞争失去了音响市场，长此以往，很可能连BB机市场也保不住。于是摩托罗拉公司开始思考自己的问题，认识到提高产品的质量实际上会降低成本，而不是绝大多数美国公司所认为的会增加成本。（1980年时产品更新换代很慢，很多产品可以连续生产几年的时间，如果可以改善产品的制造质量，实际上可以大幅的减少不良成本。）该采取什么样的方法来改进质量呢？日本人靠的是QCC的方法，大量的日本企业的员工采用QC小组的方法来改进质量，在日本QC小组是一种员工自愿组成团队来改进质量的非正式的组织，员工习惯于下班后留下来开展QC小组活动，这种蚂蚁雄兵似的改善起到了很大的效果；而这套方法在美国是很难成功的，美国缺少这种改善的文化。美国人思考出六西格玛的方法，这种方法不但在工具上比QC小组的要先进，而且管理上也采取至上而下的推动方式，以符合美国的文化。当时摩托罗拉公司的质量改进目标是在5年之内改进10倍，到1987年全面推广六西格玛时，摩托罗拉的质量目标变更为每2年改进10倍，到1992年产品和服务要达到六西格玛水平。由于实施六西格玛，从全面实施的1987年到1997年10年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20%，六西格玛的累计收益达到140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%，效果十分明显。
实际上摩托罗拉为什么会取得这么大的成效呢？因为在当时日本人由于质量高，成本低，所以可以用很低的价格和摩托罗拉竞争，当摩托罗拉采用更先进的管理方法，大幅降低成本后，日本人就没有了原来的成本优势。
六西格玛改进质量 降低成本 竞争能力提升 市场份额和利润增加更进一步提高竞争力 规模扩大，员工待遇增加更多的成本节约 更加关注质量改进图：六西格玛的改进的增强环路摩托罗拉带给我们的启示是，实施六西格玛要 取得成功，必需找出企业成功的关键因素或定位（例如成本或质量等），然后，通过大量的持续改进项目和领导层长期的坚持来创造持久的竞争优势，打造企业的核心竞争能力，最终表现为企业市场份额和利润的增加。
（备注：摩托罗拉公司前几年手机市场上一直失利，实际上是由于环境改变了，低成本不再是核心的不二法门；摩托罗拉公司现在也开始注重设计的创新（DFSS），近来不但的推出高端手机产品来争取市场份额，这也说明了，只要具备持续改进的文化和能力，把六西格玛用到公司最重要的方面上，一定可以在变化的环境中脱颖而出，成为强者。）如何才能创造六西格玛的终极成功呢？以下几点值得我们注意。
1 把战略和六西格玛真正结合起来1999 年美国财星杂志调查发现 ， 7 0 % 失败的CEO 并非战略拙劣，而是战略未落实。这个调查反过来告诉我们，在任何的市场上，只要把战略执行到位，就一定会成功。例如在电脑市场上，神舟电脑采取总成本领先战略，IBM则走的是差异化高品质的路线，只要他们能够通过内部流程的设计和改进，把战略执行到位，持续的维持他们的竞争优势，就能够获得永续的成功。
我们会协助客户使用战略地图的方法来进行战略规划，根据公司的战略定位，优先选择最具杠杆性的项目作为六西格玛项目，为客户带来最大的效果。每到年底，很多客户的总经理都会邀请扬智首席顾问杨振华先生参与他们的战略规划过程，协助企业进行环境分析，找出最佳的战略选择并确定战略实施方案和监控过程。
摩托罗拉在刚刚开始推进六西格玛时，设定的目标是质量在5年要改进10倍，这直接和企业的核心竞争能力相关。实际上很多企业在推进六西格玛时采取的方式是先进行试点，目的在于取得短期成果让大家能够接受新的做法，然后再扩大推广的范围，此种思路没错，但有些企业在进行首期项目选择时出现了偏差，结果造成试点项目成功了，但是并没有起到显着的示范作用，六西格玛对企业的影响只停留在项目层面，员工会认为六西格玛确实解决了某些问题，但是对提高企业的核心竞争能力没有太大的帮助。这些企业设定的目标只是停留在培训人数，认证人数，投资回报率上面，因为这些指标和企业的核心竞争能力没有关系，通常无法引起企业高层对六西格玛的重 视。
3.逐步扩大推广的规模，促进全员参与。
六西格玛最终的目的是改变全体员工对质量改进的意识和工作习惯，联合信号在实施六西格玛的第一年里就培养了450多名黑带，就是说有450个保障资源的项目，而每个项目有10名成员，可以影响到4500人，使得六西格玛能够拥有广泛的基础。近年来有些企业采用黄带培训的方式来扩大推广的规模，例如在DELL电脑，还推广黄带的认证，只要用到任何的一个工具解决了问题或者参与了项目的团队，都可以获得黄带认证。这些推进的形式或方法都是为了扩大推广的规模，让更多人参与到持续改进中来，从而达到全员参与。
持续改进文化培育的要点主要体现在价值观和行为方式上，我们需要考虑的是如何把持续改进的理念融入到公司文化中去，同时要规范员工的行为方式。
企业文化最重要的组成部分就是企业的核心理念，是企业永续经营的基础，《基业常青》一书中用阴阳太极图来表达了作者的主要观点：企业要保存核心，刺激进步。企业的核心理念包括企业的核心价值观和企业使命。例如三星公司的核心理念是“以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做 出贡献。”
价值观除了核心价值观（核心理念中恒久不变的部分，例如以人才为基础）之外，还有目标价值观（公司要获得成功必须拥有的目前尚不具备的价值观）和基本价值观（一般为遵守法律及伦理道德）、附属价值观（自然形成的价值观）等。在进行文化培育时，可以把持续改进的文化作为公司要获得成功而必需建立的价值 观，即目标价值观。
价值观除了核心价值观（核心理念中恒久不变的部分，例如以人才为基础）之外，还有目标价值观（公司要获得成功必须拥有的目前尚不具备的价值观）和基本价值观（一般为遵守法律及伦理道德）、附属价值观（自然形成的价值观）等。在进行文化培育时，可以把持续改进的文化作为公司要获得成功而必需建立的价值 观，即目标价值观。
要获得成功必须拥有的目前尚不具备的价值观）和基本价值观（一般为遵守法律及伦理道德）、附属价值观（自然形成的价值观）等。在进行文化培育时，可以把持续改进的文化作为公司要获得成功而必需建立的价 值观，即目标价值观。
有了价值观的策划，还需要有制度和措施来保 证价值观能够深入人心，在三星公司，每一个新加入的员工（社员）包括操作者都要接受为期两天的六西 格玛WB（White Belt）培训，使六西格玛成为三星通用的语言。为了改变员工的行为，也需要制定必要的 激励和考核措施，在三星公司，六西格玛的课题完成状况被作为了干部考核的第一优先指标，人事制度中 还规定，没有取得绿带（GB）资格的职员不可以晋升主管，没有取得黑带（BB）资格的基层主管不可 以晋升科长，每完成一个项目会有项目奖励金，每年一次对绿带和黑带的资格进行评审和再测试，通过者 每月可以继续获得绿带和黑带的津贴。在一整套完整的体系下，三星得以培育出持续改进的文化，并超越 SONY ,成为传奇。