集团风险与内部控制体系建设
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课程收益：
了解集团型公司所面临的各类风险；
掌握集团管控体系的建立和运作流程；
明确集团管控与风险管控的区别和联系；
理解全面风险管控体系与全面风险管理体系的区别和联系；
理清企业风险评估的思路和实施过程；
学会识别集团内外部风险并掌握风险的应对之法．
课程大纲：
风险管理首先必须基于管控
集团企业发展面临较多风险
关于集团型公司及其风险
集团管控体系的建立
集团管控的运作
集团管控的误区
集团管控与风险管控
如何正确理解全面风险管理体系
多元化集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控
专业化企业通过核心能力和协作机制来控制风险
全面风险管理体系与全面风险管控体系
风险管理体系和风险管控体系
全面风险管理体系的五大模块是一个经营循环
全面风险管理的五大步骤（收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进）
宝钢集团风险管理实践
全面风险管理目标设定
战略目标（财务战略、市场战略、技术战略、人才战略）
运营目标
经营的效率
经营的效果
报告目标
财务的报告
非财务的报告
合法性目标
符合法律
符合法规
符合上级企业的规定
其他目标
风险评估总思路
内部识别
外部识别
风险评价
风险应付
内外部风险识别
考虑影响企业目标实现的各种企业内外部的因素，外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。
事项识别要求对事项进行分类汇总，并且在目标的级次上，加以细化、系统化，形成动态事项数据库。
潜在的事项可能对企业有正面的影响、也可能有负面的影响或者两种影响同时存在。对企业有潜在负面影响的事项是企业的风险，对企业有潜在正面影响的事项则是企业的机遇。
一个企业事项识别的方法可以包含不同的技术及其与相应的工具的组合。事项识别技术既针对过去，又针对未来。
风险评估
风险发生可能性评级
风险影响程度评级
风险应对
规避
转嫁
承担
化解／分散
基于内控体系的集团化运作
母子公司管控体系
治理管控
战略管控线
财务管控线
人力资源管控线
计划/预算管控线
审计稽核管控线
运营管控线