采购员对中小供应商谈判实战
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中小供应商的品牌在超市中占有很大的比例。如何在与中小供应商的合作中实现良性互动，建立长远的战略合作伙伴关系？这里针对供应商的进场谈判，谈谈超市采购员的应对策略。
■收集供应商信息
进场谈判前，中小供应商的业务人员会通过电话预约面谈时间，采购员应保证在正式的面谈前有充足的时间了解一下两方面的情况：
对方公司的基本情况
包括公司实力、规模、注册地、人员情况、分支机构分布等，这些方面的情况可以通过多种信息渠道了解，如互联网、本公司其他同事、同业人士、与本公司已有合作又是对方直接竞争对手的品牌厂商人员等。如一个饼干供应商要进场，你可以找到太平或奥利奥的厂家或代理
经销商了解相关情况。
对方的营销策略
采购人员对价格策略、渠道策略、促销策略、产品线的组合及区域策略、全国策略等方面应有充分的了解。但最为关键的是直接走访对方已合作的其他大型超市、小型零售终端、经销商，最主要的是了解对方的价格体系，如给各级别中间商的供货价，在小型零售终端及大型超市的零售价。比如某品牌文件夹在专业文具店的零售价比较低，这种价格可以作为与该品牌供应商谈判时的参考。
通过以上多种渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要点予以整理，作为谈判的资料。
■明确谈判目的
虽然大型零售商强调与上游供应商之间是长期合作伙伴关系，注重双赢的合作原则。但是，作为生意的合作，归根到底，还是重视最终的利益分配。作为零售终端，大型超市的营运应围绕以下3个指标展开：销售额、综合毛利率、商品周转率。与之对应，采购员也要根据具体情况明确谈判目的，并且要有所侧重。
提升销售额
提升销售额，也就是进场的商品要有助于提高其所属品类在卖场营业额中所占比例。如果进场商品的价位适合、对消费群体进行针对性宣传，会对进场商品的销售有很大帮助。
非采购收入
非采购收入形式多种多样，包括新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费等。采购员要牢牢树立非采购收入也是超市利润的一个重要来源的观念。中小供应商的商品往往知名度不高，销量有限，只是作为主力商品的补充，超市想在此类商品身上获取较高的销售额及利润额有相当的难度。但出于某种原因，比如形象树立、市场启动等原因，中小供应商也可能愿意付出高额的非采购收入来达到拓展市场的目的。
价格带的补充
每个超市在价格带方面都有一定的规则或规定，如沃尔玛山姆会员店商品的价格带较窄，而华润万佳大卖场的价格带较宽。比方说，华润万佳大卖场的拖鞋价格带为9元至20元，在对商圈进行分析后发现，将价格带延伸到6元对销售会起到促进作用。那么在原有供应商不能满足这一点的情况下，寻找新的供应商补充价格带也就理所当然了。同时，在原有产品线不合理、原有供应商清场的情况下，也需要引进新品来丰富或填补产品线。
品牌差异化
商品的同质化，导致商品价格的竞争趋于白热化，严重压缩了超市的利润空间，超市对商品的品牌差异化有强烈的需求，因为差异化为超市在价格、促销方面提供了广阔的操作空间。
寻找贴牌厂商
自有品牌的商品利润空间较大，通过超市自身的售卖能实现大批量销售，采购员与中小供应商的谈判可以评估其是否有贴牌生产的潜力。
■掌握谈判要点
交易不可能一次完成，与中小供应商的谈判也不可能一蹴而就。采购员应在明确谈判目的的基础上，把握好实质性谈判前和实质性谈判时的不同要点。
多听少说。这样做的目的在于通过对方的陈述，了解供应商各方面的情况，有利于整体把握市场。
夸大自己。适度地夸大自己，有利于获得较好的交易条件，包括超市的全年销售额、客流量、客单价、与谈判对手同类的竞争对手的销量情况。这里还包括适当夸大自己在公司的权限范围，以及对行业市场、商品知识的专业度等。
模糊处理。供应商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌，采购员不要轻易做出承诺，可将己方的条件适当提高，并进行模糊化处理，以利于在以后的进一步谈判中争取主动，也可防止商业机密泄漏。
如果供应商对本超市的合作条款了然于心，那么采购员可以在供应商商品的细分类上做文章。比如对方供应饼干，采购员可将超市的饼干年度销售额、月度销售额、各个饼干品牌的销售毛利情况做出正式的统计表格，并将实际数字进行处理，对比同类型或相近经营面积超市的情况，将数字提升到比同等商超高出适当的额度，以此给对手一个强烈的信号，也就是说对方在本超市能实现最大化的销售及毛利。出于薄利多销的考虑，供应商会在合同条款中做出相应的让步。
对待善于刨根问底、比较专业的谈判对手，采购员可以在不影响谈判气氛的情况下转移话题，或者以直接的语言应对，比如说“你不把最好的合作条件给我，我给你说明白我公司的条件也没什么用”。
■评估谈判对象
谈判对象如果是一个没有任何权限、素质低下的业务人员，采购员完全可以尽早打发他走，要求供应商派出更高一级的谈判对手。
如何评估对方是合适的谈判对象？第一，可以从供应方业务人员的语言表达及肢体语言判断对方是否有足够的信心。所谓“艺高人胆大”，信心在某种程度上反映了一个人的综合素质及实力。如果你的谈判对手局促不安、慌乱紧张，那只能表示对手缺乏足够的自信。第二，可以从谈论其他大型超市情况的话题，试探对手是否了解超市业务的运作状况。因为国内各大型连锁超市的操作方式基本相同，如商品准入、结款、费用收取、促销、价格、配送等方面，如果对手对商超的运作情况一知半解，采购员可以在交易条件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供应商更换谈判人员。第三，可以从供应商产品及行业市场状况切入。比如对男成衣类供应商，采购员可以问对方一件服装是通过什么程序做出来的，或者谈论全国各大男装品牌的经营、销售、布点、营销推广策略等方面的情况，从侧面了解谈判对手对产品的了解程度，及对全国市场宏观认知的程度，以此评估对手的综合市场把握能力。第四，通过合同条款特别是供货价、费用条款的讨价还价，确认谈判对手是否有足够的决定权。如果谈判对手在关键条款上举棋不定，百般推托，说要回公司请示，那么跟这类业务人员谈判也没什么结果。
■进行实质性谈判
商品准入。严格按照我方的商品准入制度，规定供应商提供合法、有效、齐全、完整、清晰的法律法规文件。此类文件一般要求提供原件，对标识、标注也要按国家相关规定严格把关。
开价要高。将结算方式、各项通道费、订单周期、退换货条件进行综合，提出超出正常标准的条件与供应商讨价还价；降低我方的某一方面的条件，要以对方的一定让步为基础。采购员一旦正式提出条件，整个谈判就要围绕着这个条件展开，而且要向对方表明条件的提出是严肃的，是经过正式评估并根据具体的商品、品牌及销售情况综合考虑的。比如说对供应商的合同规范中规定购货折扣是1.8%，而仓储费一般为1%。在其他条款如结算方式、促销费、节庆赞助费等预先自我设定的情况下，采购员可以将购货折扣提高到2.2%，仓储费用提高到1.5%；如果供应商要求在购货折扣中得到更低的条件，那么采购员可以在新品的进场条码费上相应提高，比如原来一个条码费为1000元，此时就可提到1800元了。
先谈通道费，再谈供货价。如果先谈供货价再谈通道费，在保证供货价最低的情况下，通道费往往会成为双方相持不下的障碍点，相反先谈通道费再谈供货价，则一般不成问题。
不过，有经验的供应商业务人员可能会在具体的通道费谈判开始前就明确表示，其供货价与通道费是相辅相成的，在合同条款中密不可分，并举出例子说明在别的同类型大型连锁超市自己的做法，以说服采购人员给出优惠的条件。对此，采购人员可以结合超市的优势寻找支持理由。
合作方式。合同分为代销合同、购销合同、租赁合同、合作经营合同，只有比较特殊的商品可以采用租赁合作、合作经营。对于购销及代销的合作方式，首先从代销合作开始谈，并视具体的情况确定最终的合作方式。
综合利润最大化。让对方提供优于我方竞争对手的合作条件，主要着眼点在于综合利润的指标。如供应商给我方竞争对手提供10%的通道费扣点，而承诺我方的是12%的扣点，供应商给对方的供货价又低于我方1%，在其他条件相同的情况下，我方还是可以接受的。保证了综合利润优于其他竞争对手，也就保证了商品价格的优势。关于这一点，首先要求供应商在合同中保证最低价格的供应承诺，承诺中要求供应商品的正常售价应比其他同类型的大型超市的售价有优势，否则的话有相应的处罚规定；其次分析综合毛利率，商品的各个细分品类都有一个相对固定的综合毛利率，而且也是业内的公认标准，在各大超市的差异非常微小。比如说文件夹、文件册的综合毛利率一般为22%，如果供应商的供货价格为8元，在其他大型超市的售价为10元，那么可以断定我方竞争对手有2%至3%的通道费用扣点。