案例：80后员工管理
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
案例一、宝洁：弹性化管理80后
数据显示，现在宝洁60% 以上的管理层（包括管理培训生）是80后。在宝洁HR管理者看来，80后普遍比较乐观，愿意向前看。而他们一进公司目的性就很明确，创造能力也特别强。每一年的新生晚会，老员工都会因为新员工天马行空的想象力看得瞠目结舌。
在工作方面，管理者必须和他们讲得非常清楚，对他们的希望和反馈要及时。另外，80后员工可能会觉得积蓄不是很大的问题，也不一定要一直呆在一家公司。
这给原本期待以内部提拔制提高员工忠诚度、控制流失率的宝洁，提出了新难题。除了继续保持优厚的薪水福利、公平合理的提拔制度外，宝洁开始注重让员工更快乐地工作，更具选择权地工作，努力给予员工最大程度的自由和弹性。
目前宝洁采取了上下班时间弹性化管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体的上下班时间并无限制，可以由员工自己弹性安排。这使习惯晚睡晚起的年轻一代有着情感上的认同感和归属感。
另外，2007年起宝洁新实施“在家工作”政策，工作超过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班，这不仅解决了让人头疼的交通问题，也充分节省上下班时间，让工作更有效率，同时也有了更多的自由支配空间。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每3 年要求1 个月，或者每7 年要求3 个月“个人离开”。
此外，休闲的水果吧、多样化的健身培训、专业的按摩室……宝洁尽最大的力量为80后员工创造“快乐工作”的环境。
案例二、80后：万科“新动力”
万科的HR经理认为，80后有一些很特别的地方，但这是需要大家彼此适应的，不应有先入为主的观念。实际上他们的创意无穷无尽、信息渠道很宽很广、求知欲望非常强烈，他们爱憎分明，不会特别圆滑世故。而且当你给了80后足够的信任与辅导教育后，他们的责任感与使命感会比前几代的人更加强烈。
他们认为，80后们往往不相信听到的东西，他们更愿意相信看到和感受到的东西，所以管理80后们很关键的是带他们的人是不是以身作则，是不是做得很好，真的让他们心服口服。
万科把进入万科的80后新员工称为“新动力”。他们进入公司做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。该培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。
培训结束后，他们将被输送到全国各地的子公司。每个人都会被指定一个“入职引导人”，拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。在“新动力”的招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都是基于这样的资质要求去设计的。而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。
80后渴望被重视、被尊重，更喜欢从事挑战性的工作，这也是万科管理层所考虑的。实际上万科的很多一线公司都非常大胆地启用一些80后，在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。
而为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组、不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。
根据业绩、测评结果，80后新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后备梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。
如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的
沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。