绩效观察和绩效记录
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绩效考核体系真正与薪酬挂钩，保证绩效考核的效果至关重要。实践证明绩效考核是一把"双刃剑"，运作得不好会适得其反。而绩效考核的效果在很大程度上取决于考核负责人的工作是否细致到位。
考核负责人务必抽出一定比例的时间了解下属的工作过程，包括任务难度、工作量、完成质量。某些岗位可能会因为基础数据积累不够充分、工作量化难度大等原因导致工作计划与执行情况存有差距。如果考核人自认为运用目标管理很到位，只控制两头，根本不注重员工的工作过程和努力程度，会使某些员工借以"投机取巧"，而真正干工作的员工反而会因为任务多，暂时出现完不成工作的情况而遭到批评，进而直接影响到奖金分配的客观、公正及合理性。所以绩效观察要细致，以便评估时有理有据。要点如下：
1．搜集信息
① 注意连续、清楚、完整，而且建立在事实基础之上，以保证全面而准确；
② 有关员工工作效果正反两方面。
特别注意，收集那些与组织目标工作目标相关的信息。
2．信息渠道
360度！如外部客户、内部其他员工、下属自己、你自己。
3．记录内容
① 工作目标或工作标准达成情况；
② 下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬；
③ 证明下属绩效不佳是他本人原因的证据；
④ 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；
⑤ 关键的事件和数据。
4．发现成绩
及时表扬，如有可能将员工的经验予以推广以达到知识共享的目的。
绩效突出的原因是什么？许多中层经理经常忽视这一点！
收集下属做的最好的工作原因是什么？收集下属最好的工作方法，可以使中层经理利用这些信息帮助有相似处境的其他下属，使他们能够以优秀员工或自己最好的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩效。
5．发现问题
员工工作出现问题，需考虑：
① 问题是什么；
② 导致问题的原因是什么；
是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作配合原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因还是工作能力的原因？
③ 需要采取什么纠正措施；
④ 今后如何预防，也即明确绩效改进的目标和方向；
⑤ 与员工交流并留下记录。
6．注意事项：
① 考核人发现问题后，交流一定要及时，并与被考核员工取得一致。否则，记在心里，季度末与员工做绩效面谈时一并与被考核人提起则有算总账之嫌。另外，时间久了记忆模糊，也易由此引发争吵。
② 有前瞻性
尽早发现潜在的问题，"走在员工的前面"，不断帮助员工改进绩效。
③ 几点忌讳
A．亲近疏远
与有的员工关系不错，对其关注的多，包括业余时间也了解过问其工作情况；而对别的员工缺乏观察，或有成绩也不大记住。这样从主观上会感到前者工作更多、更好。
B．只看到不足
员工出现失误作记录作为日后评估的依据，而在某方面即使干得出色也感觉是应该的。绩效观察细致不但体现在能发现工作中存在的问题，还需善于发现员工的"闪光点"！这是考核人容易忽视的一点。收集员工最好的工作方法，可以使考核人利用这些信息帮助有相似处境的其他员工，使他们能够以优秀员工的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩效。
C．重结果轻过程
的确，我们一直在强调绩效考核的重点是工作任务完成的效果。但仅仅观察结果是不够的，还应考虑"工作态度"、"团队合作"、"主动性"、…… 工作成果的好坏只能表示下属有没有绩效差距，而观察工作过程可以发现下属在什么地点、什么时间、什么工作上发生了什么样的问题，从而发现差距，原因是什么，从而为绩效改进提供依据。也就是说，我们不能认为员工的工作任务完成了，他就什么问题都没有。我们的员工、我们的工作还有很大的潜力可以挖掘！
人力资源部作为第三方应起到相应的辅导及监督作用。绩效跟踪和绩效观察记录是透明的，属人力资源部考查和存档的内容之一。所以各考核负责人务必要对此项工作负起责任。在员工考核备注中仅提到"××员工在××项目中表现不错"、"××员工在本季度已达到优秀工程师的标准"是不符合要求的！
绩效跟踪和绩效观察以工作日为单位，所以对于员工的评价应具体到某一件事、某一项工作任务甚至某一项工作任务中的具体环节。缺乏绩效观察往往会导致上司所说的事实以偏概全、挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给"落下了"。或者只知道工作结果，不了解实际情况。这都会使得绩效评估缺乏说服力。绩效观察不细致实际上是中层经理怕麻烦，不愿意为此花时间。我们试想一下，由于不注意绩效观察，中层经理在绩效评估时产生的矛盾和麻烦，中层经理可能需要花费更多的时间去解决它。甚至即使花时间也解决不了这些问题所带来的"后遗症"。