问题的分析与决策
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很多人认为决策是领导的事，这是一个误区。决策跟我们每一个都息息相关，区别在于决策的类型和大小，决策越大风险也越大。小决策风险很小，比如吃上海菜还是川菜。中型决策的风险往往令人难以接受，比如买了一套房子，却有质量问题。大型决策的风险我们根本无法承受，比如一个企业的决策错了，损失的是几个亿甚至几十个亿。
据调查，中国企业的平均寿命是4.5年，民办企业的寿命是2年零7个月，短命的原因之一是决策的失误率太高。解决这个问题要从两个方面入手:第一，降低由决策失误给企业带来的风险。第二、增强企业承受风险的能力。企业要做到这两个方面需要借助决策的模型和决策的工具，主要有以下三种决策模式:
第一、运用国际通用，被证明是正确的分析工具。比如在做战略决策时，可以用7S分析法来帮助进行;
第二、如果没有现成的工具模型，可以建立一个模型。最经典的是关键结果领域分析法，即要因分析法;
第三、完全依靠个人的经验、悟性与直觉进行决策。这种模型对决策者的要求极高，决策的失误率也极高。
当我们掌握一个决策模型时，需要具备分析和逻辑思维。所有的决策都应该在理性分析之后做出，解决问题的时候需要有一套逻辑思维的方式，来帮助我们进行决策。有个总经理看见车间的地上有一滩油，就问车间主任:“地上怎么有一滩油？”车间主任回答:“清洁工没有擦干净。”然后就让清洁工把地面清理干净。但是，问题却没有解决，地上有油是因为设备漏油了，擦地根本就不起作用。把设备修好了，油也不漏了，这时问题还是没有解决，要继续分析，设备为什么没到维修期就坏了呢？因为最近采购部换了一个供应商。为什么会换供应商？因为采购部的职员与新供应商是亲戚，为什么是亲戚就要换供应商？最后才找到根源问题，地上有一滩油是因为采购的员工吃回扣。我们要牢记:“眼睛看到的问题和问题的实质永远不会在同一个时空出现。”当我们看到问题的时候，按照逻辑的推理要连问7个“为什么”，才有可能找到问题的本质。
在企业的日常行为中，遇到问题需要做决策时应该把问题放到一个决策模型中进行，决策模型有四个模块，每一个模块四个步骤，具体如下:
第一模块:状况的评估。这里的四个步骤是查明具体难题、排出轻重缓急、计划行动的步骤、准备采取行动。
第二模块:具体问题的分析。分描述面临的问题、识别可能的原因、评估可能的原因、确认真凶是谁四步走。
第三模块:方案。包含明确决策的目的、评估选择的方案、评估决策的风险、做出最终决策四项内容。
第四模块:应变措施。也分识别潜在的问题、找出可能的原因、采取预防的措施、计划应变的措施四个步骤。
以上16个步骤，形成了一个决策模型。我们看企业是如何利用这个模型来做决策。某公司营业额连续下降，成本不断增加，总经理召开各部门会议商讨问题，要求采取行动解决问题。生产部、市场部、采购部、开发部的意见都不统一，都认为是其他部门的问题，争执不下。这时就需要用到第一个模块:
第一步、查明具体的难题，到底发生了什么偏差？应该做什么决定？制定什么计划？将来还有什么变化？形成第一张表格，能够一目了然地知道现在面对的问题;
第二步、把握难题的轻重缓急。对问题的严重性、紧急性和发展性进行评估和判断，找出最重要、最关键的进行解决;
第三步、解决问题的计划和具体的步骤。同时，对潜在的问题进行分析评估;
第四步、采取行动。
在解决问题时应避免以下几个误区:一、妄下结论;二、错误地定义问题;三、盲目行动。
走出误区需要借助第二个模块的帮助:
第一步、描述问题，先不要下结论;
第二步、识别可能的原因;
第三步、评估可能的原因;
第四步、找到真正的原因。
问题找到之后要做决策，这时，容易进入决策的误区:一、首先考虑方案，而不是先考虑目的;二、偏向于自己喜欢的方案，攻击不喜欢的方案;三、不考虑被选方案的风险;四、决策建立在不确切的信息基础上。所以，要用到第三个方案模块，首先确立决策的目的，然后找出各种各样的备选方案，最后，对每个方案进行风险评估。
在这个环节里，首先要明确决策的目的。目的分成必须要求目标和愿望要求目标，比如“今天早上9点钟必须拿下敌方主阵地”这是必须目标，“尽可能节约弹药，尽可能减少伤亡，尽量在9点钟之前就拿下敌方主阵地”这是愿望目标。如果这家公司的商务行动有四个可以供选择的方案，就用必须要求目标筛选备选方案，如果不能通过必须要求目标的检验就不值得讨论，马上放弃。然后分析愿望要求目标对总目标的贡献程度，审核它的重要性，这对选择方案有很大帮助。