提升供应链的战略地位实现供应链价值最大化
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供应链对一家企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接企业、企业的产品/服务和顾客的整个供应链的过程中，即一个需求的“产生-满足”周期，供应链成本可能占到企业收入的一半或更多。
在企业的经营战略中，供应链的主体作用不仅仅只是满足客户的需求这么简单。以战略价值的实现水平为标准，供应链的角色可以划分为以下五个阶段(五种状态)，最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面——成本控制。在最高的层面，要求一家企业的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。
稳定厂商——阶段 1
稳定厂商是供应链上最低的战略价值贡献水平。在这个低水平的价值实现阶段，就像它和其它企业之间的供应链合作伙伴一样,外部环境对企业的影响不大。稳定厂商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行业。例如精制食盐制造行业，供应和需求都是均衡的。由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需要。由于整个供应链是确定的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反应不大。
流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期运行而设计的，变化很少。以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常具体明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到最低限度，需要对市场风险作出战略性转变的要求也不高。
被动产商——阶段 2
作为一个被动商，供应链角色在整个企业战略中的作用仍然很小。供应链通常通过对企业的销售和市场战略做出响应并支持，来满足需求。被动产商的状态是非常不稳定的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。除非一家企业在其它功能领域(例如，需求产生、生产创新等等)或者其它的价值活动(如产品领导能力和客户亲密程度)等方面明显地优于别人，否则，作为一个响应型的供应商，企业要想长期生存是极其困难的。
其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作是一个成本中心。尽管供应链可能会努力控制成本，通常这些努力是失败的或者达不到既定的目标。各功能部门独立控制并且经常寻求他们自身效率的最大化，而以损害整个供应链系统为代价。管理趋向于把工人看作是“ 可代替的资产 ”，用很少的金钱和时间投入就能够进一步地提高作业工人的技能。很少把注意力放在获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存的技术来支持最新的销售和市场需求。
主动厂商——阶段 3
由稳定厂商过渡到被动产商，供应链仍然没有被提升到竞争的战略角度，或者说，仅仅意识到它的战略意义。供应链仍然是一个满足需求的角色，而不是带动需求。然而，作为一个有效的、集成的整体，现代供应链在满足需求的同时，也是一个低成本、提供优质客户服务的整合体，切不能各自为营。
内部实现集成的供应链流程寻求的是降低最终产品的总交付成本，而不是制造部门为提高自己的效率而牺牲物流或采购部门的效率。生产线经理、管理员等等都具有并且理解绩效标准，这些标准明确了他们的行为怎么影响上游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总交付成本为准则。
很多企业把视线移向改进作业效率，而不注意资产成本方面的管理。技术的角色也发生变化。在他们降低总交付成本的努力中，很多企业把技术的获得看作是供应链的首要任务。企业抱着降低劳动成本和改进生产能力和生产量的目的，不断地在新设备和自动化系统方面进行无谓的投资。
有效的主动产商——阶段 4
从被动厂商向有效的主动厂商的转变才是一场真正的变革。制造和销售、市场部门的关系从结构上发生了根本的变化。供应链完全了解它所需要努力的方向，并且销售和市场功能被供应链视作一个组成部分。供应链必须能够循序渐进、按照既定目标自我完善，从而不断提高供应链的效率。
在供应链流程整合方面，有效的主动产商与有效被动产商区别不大。然而，供应链以主动带动需求为目标，通过产品设计或者服务改善来更进一步地提高供应链效率。此外，供应链各个环节了解自己对上游和下游环节的影响，也明白带动需求的决策对整个供应链活动的影响。
有效的主动厂商适当地投资于新的技术——集成的信息系统。允许诸如销售、采购、生产和物流不同的部门分享相同的信息并且同时共享建议和思想。
收入/边际利润驱动的厂商——阶段 5
收入/边际利润驱动的厂商进一步促进供应链的变革。在满足需求和需求带动方面完成企业间的整合，实现了真正的供应链整合。在供应链的发展中，供应链真正被定位为企业间的合作战略。高层的战略方针包括对供应链的积极预测。例如个人电脑行业，按订单生产( build-to-order)的供应链模式是边际利润驱动厂商的最好例子。
新的供应链战略建立在它与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源规划系统达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接。真正的“ 拉动式 ”需求信息在组织间无缝地传递，让供应合作伙伴达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达到提高库存透明度、连续补货、甚至共同产品设计和分享技术知识的目的。此外，收入、成本、资产回报和收益性等方面的绩效评估也被提升到供应链层面。
技术的重点将放在信息系统的发展方面。和顾客、供应商和结盟伙伴实现即时的信息通讯，无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都将带来巨大的回报。