研发管理的流程设计与优化
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研发管理的功能性定位
20世纪初期，研发管理只是企业中与生产工程技术相关的一个专业性部门，研发主题的选择没有明确的商业化动机，研发投人采取成本控制的方式，
研发绩效的评定以技术指标为主，企业对于研发活动没有一套系统化的管理方式。到20世纪中期，研发管理开始与企业的经营业务相配合，但主要是应业务部门的要求被动研发，目标，预算与进度都需要与业务部门共同协商决定，绩效评估体系中渐渐融人了经济指标，企业虽然认识到研发的重要性，但并不将其视为核心竞争力。20世纪晚期，研发管理被纳入企业整体的工作流程架构中，成为经营活动的重要组成部分，企业依据经营策略进行
研发项目的选择和研发经费的编制，投资报酬率与投资风险的平衡是研发决策的主要关切点，技术创新被认为是企业竞争的重要手段。而进人21世纪，研发管理上升为企业发展战略的核心，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为其可创造更高的投资回报率，这样，扩大研发支出、开掘研发资源，包括扩充
研发团队，重塑研发管理流程，并购新兴科技公司，灵活运用技术合作、技术授权与技术交易等都成为产品与市场创新的手段，而这即是第四代的研发管理实践。
一般而言，由于处在不同的行业领域、发展阶段和竞争环境，企业对于研发管理的功能性定位是不同的。对于高科技行业来说，研发管理大体遵循以上的演进历程，但也由于不同的发展实力和发展远景，企业对于研发管理的态度并不相同。通常那些在高科技行业具有全球领导地位的企业，对于研发管理的创新代表了研发管理领域的最新理念和实践。而对于中国来说，高科技行业的研发管理还处于起步和发展时期。
研发管理与研发
流程管理
研发管理的目的是进行技术创新，提升企业竞争力，以获取市场利润。因此，技术创新是知识经济时代企业参与全球竞争、追逐高额回报的一项重要手段。它是不受"收益递减约束"的生产工具，是不断革新的、组合的。然而，这系列的技术创新不是自然生成的，更不是没有风险的，它必须基于科学研发管理的基础上。这样，就凸显出一个逻辑，即研发管理降低或消除技术创新的不确定性和风险性，为技术创新提供条件，促进技术创新，技术创新增加企业的竞争优势，为企业赢得市场收益。因此，认识研发管理并提高其绩效对于高科技行业企业的技术创新至关重要。
中国近年来开始重视高科技行业的产品研发与管理，其动力既来自政府支持与投入，也来自市场购买，一般情况下，前者表现为对于中高端技术产品的需求，而后者多表现为对于日常中低端产品的需求。事实上，中国大量的高新技术企业都处在研发中低端产品的生产链上。而处于这样一个生产链上的企业，研发失败的风险非常高，因为按照统计学的研究，95%的研发不会产生任何可用的技术，5%可以有技术被研发出来并申请到专利，最终十项研发中真正有市场价值的大概只有一项，但只要研发成功，其专利的收益就会非常高。市场的巨额回报促使一些高新技术企业在研发的人力、物力与管理方面进行了大量的投人与尝试，但总体看来，技术创新的能力不足，创新产品面向市场的价值较低。究其原因，除了经费欠缺之外，最重要的是研发管理的有效性问题。
研发管理主要包括研发战略管理、研发流程管理、研发组织管理、研发技术管理、研发质量管理、研发
人力资源管理、研发风险管理等内容，必须在各个环节上做出规划和设计。通常情况下，研发流程管理被忽视的情况较为普遍，但其最容易成为研发管理中的致命"短板"。主要原因在于，研发首要的任务是面向市场，为企业创造价值。一般情况下，市场竞争越激烈，"马太效应"越明显，抢先占有以满足产品需求的机会就越显重要。而在产品与技术的生命周期不断缩短的情况下，研发速度就意味着机会的增加或减少。因此，如何加快研发速度，在实现客户价值最大化的同时实现企业价值的同步最大化。成为研发管理中需要解决的重要问题。研究表明，同样情况下，产品更新解决的企业与产品更新慢的企业之间最重要的差别在于流程设计上，而对于流程问题的诊断表明，研发管理流程中不增值活动的时间之和通常占全部流程时间的80%以上。这说明，相当程度上流程塑造决定了技术创新的速度，同时也决定了对于市场节奏感和市场时间的快速反应。由此，提高研发绩效的切人点就在于流程的设计与优化。
研发流程管理的设计与优化
流程管理曾经使生产制造业发生革命性变化，许多企业都通过研究生产过程的步骤和上作量的波动，找出降低波动和消除瓶颈的办法，从而缩短生产周期。对于以市场时间来定义研发速度的高科技企业来说，加快技术创新速度，缩减浪费和不增值的时间，是一个不可回避的问题。而解决这一问题的关键在于研发流程的设计与优化。
流程管理是协调各个部门和管理层级共同为客户创造价值的相互关联的活动进程，它是对业务运作的规范，是一套围绕各个研发环节，打造企业核心竞争力的加工工艺。在研发管理活动中，企业往往同时进行多个项目的开发，而项目负责人在推进自己的项目中会自觉不自觉地占有资源，从而使其他项目受到影响甚至延误。事实上，在各个项目之间并不存在完全的差异性和独特性，或者说即使存在，也能在这些项目之间挖掘出协调、配合乃至共通之处，而这是标准化和持续改进研发流程的基础。研发流程的管理就是将一些常规或可能形成常规的环节程序化、制度化。
一些资料显示，那些应用流程管理的企业平均缩短研发时间30%一50%。那么，什么样的产品研发流程才能够产生优良的绩效呢?一般认为，高绩效的研发管理主要在以下几个方面体现了对于研发流程的设计与优化。
建构研发管理中的无边界团队。传统的研发管理模式习惯按职能划分设立部门，其不足是把一个完整的研发流程分割，然后由各个部门分别负责，很快这些部门就会面临一个协调方面的问题，极大降低了工作效率。如果按照传统的管理思路来解决，必然是对部门职能的重新明晰与反复划分，部门与部门之间只能是局部与局部的协调。这很可能将研发的关注点集中于内部而没有一个全局的、整体的规则。相反，流程管理的第一步就在于打破这种组织间隔，消除部门本位主义，以目标为导向，实现无边界团队。
压缩研发活动中的非增值环节。研发流程的重塑与再造作为一种新型的管理方式，在根本上回应的是市场竞争环境的变化，也即客户需求的多样化、个性化、潮流化等特征。因此，研发流程优化的出发点是为客户提供满意的服务。它是对于无流程或现有流程不适应市场的研发管理的一种彻底设计与反思，以期能在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得重大改善。而其重点在于消除研发流程中的非增值环节，或将其压缩至最少。
将信息共享内嵌于研发流程之中。信息是企业技术创新的重要资源之一，它必须被内嵌于研发流程中以保证共享，从而提高利用效率。企业信息包括内部信息和外部信息。内部信息主要指企业内部有关创新产品的统一而持续的研发资源组件，外部信息主要指相关产品的国内外研发现状、各竞争对手资料、竞争产品资料、国家科技政策和行业政策等。信息共享可避免重复劳动，而在研发流程的管理中考虑信息共享可以提高运转效率，提升企业技术创新的速度。
以市场为导向动态整合研发流程。技术创新的目的是发现并回应新的市场需求。因此，研发流程的优化不能因强调技术创新而技术创新，而应通过强调市场需求而技术创新。这样，研发流程的优化就有据可依，有章可循，就可处于一种动态的、不断优化、总结和创造竞争优势的过程中。研发流程优化虽然是对于研发过程的常规问题进行核心业务再造，但同样不能为流程而流程。流程的优化是为企业应对市场的灵活性提供基础。所以，同一企业研发创新的直接挑战来源于市场竞争环境的变化，而流程优化也应随市场环境的变化而变化。同样，不同行业企业的流程再造也不尽相同。但明确以市场为导向、以客户为中心的利益目标，从而使研发
价值流顺畅，各业务程序协调一致、相互合作，是优化研发流程的关键。
增强对于研发流程的管理和执行能力。研发流程在设计与优化之后，最重要的是执行。执行首先是对于这一研发流程的认同，其次是对于流程的制度化遵守。而这在根本上取决于研发人员的责任意识、规则意识、使命意识等。因此，这一环节又与研发人力资源管理相关联。但更关键的是从战略管理的层面来重视研发流程的优化，也即强调高科技企业高层的全局视野。
提升中国高科技行业企业的研发绩效
研发与技术创新是中国高科技行业企业生存与发展的基石。而中国的这些企业不仅在经费及人员的投人上都还处于较低的水平上，而且在研发理念、研发资源配置、研发管理等方面存在不同程度的问题。
就研发理念而言，一些高科技企业为了获得竞争优势，往往把企业的发展目标寄托在开发出新产品上，使得企业只关心企业产品结果，而忽视研发规律和研发技术管理，进而反向影响新产品研发的成功率。就研发资源的配置来说，一些高科技企业将本来就有限的资源全部压在新产品的开发上，而忽视技术储备和积累，为企业带来很大风险，而事实上新产品并不等于新市场。从研发管理来看，一些高科技企业，尤其是新兴的民营企业还没有形成制度化、规范化、可量化和公开化的一些管理程式。从这一角度来看，中国高科技企业的研发绩效还有很大的上升空间。
与此同时，"十一五"期间，国家加大了对于科技创新的政策支持，这为高新技术企业的研发提供了战略机遇期，也因此，中国高科技企业白主创新的活力被进一步激发。提高研发绩效成为高科技行业企业共同关注的主题。
理论研究和经验表明，高绩效研发组织具有三个基本特征:以客户为中心，即企业提供的产品能使客户获得期望的溢价(增值)，这是企业生存和发展的基础；积极的研发团队，通过制定组织、流程及岗位目标，以考评激励研发人员，从而实现他们的自我激励与自我管理;高效的研发流程，流程本身在某种程度上已决定了企业的业绩，它是
执行力、效率和竞争力的源泉。就此而言，中国的高科技行业企业最薄弱的是第三个特征。因此，根据市场需求，创新产品的内涵设计与优化研发流程显得至为重要。
另外还必须强调的是，高科技企业要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，仅仅关注于新产品的研发流程设计与优化是不够的。事实上，流程的设计与优化还应当扩及于其他核心业务和所有支持性业务。企业流程优化的结果是管理层级减少，组织结构呈现扁平化，流程小组成为企业的基本单位，组织内部的有机协调性增强，科技研发的效率得到提高，市场时间被重视，继而最终使得企业的竞争优势得到提升。