基于胜任能力模型的360度评价
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360度评价，又被称为多评价者评估，以其民主参与，多源反馈的特点成为一种新型的
人力资源管理的评价方法，被许多知名企业所尝试，据统计，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90％的企业在人力资源管理和开发中使用了不同形式的360度评价。盛高咨询也亲自主持过一些企业的360度评价，并取得了不错的反响。客户普遍反映，360度评价从不同层面的群体中评价信息，如同事、下属、客户，同时也包括本人自评，这样就保证了所获得信息的全面性和准确性。同时，360度的实施，给被评价者提供了一面“镜子”，可以提高自我知觉、自我评价和自我管理的效能，促进员工自身能力的进步和业绩的提高。
360度评价方法在人力资源管理中被应用在两个方面：一是个体发展性评价，二是绩效评估。个性发展性评价的主要目的是在360度评价结果的基础上针对不足，制定培训计划，从而改进被评价者的工作绩效；绩效评估是对被评价者的工作行为或业绩进行360度评价后，提供制定薪酬计划、提升管理决策的依据。但是在实际操作中，人力资源专家发现，360度评价用于个体发展性评价比用于绩效评估更为有效。研究发现，当把360度评价用于个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，而用作绩效评估时，就变了样——关系好的给高分，关系不好的就给低分，出现了因公司人事关系造成的评价不公的现象。鉴于此，360度评价基本上被用作个体的发展性评价。目前，宝洁、壳牌、摩托罗拉、惠普等知名企业在采取360度评价时也都只限于评价员工发展层面。
360度评价由于操作程序专业化、培训力度深入化，使企业在操作过程中往往只用于关键岗位。关键岗位胜任力模型的构建为360度评价提供了若干量化的可评估的行为指标。因此，360度评价的前提便是建立并分析关键岗位胜任力模型。在分析的基础上，设计科学合理的问卷并组织相关人员填写问卷；最后根据调查结果进行360度评价的反馈沟通。
（一）基于胜任力模型设计360度评价的调查问卷
分析胜任力模型，提取可量化的指标，设计360度评价的调查问卷，是360度评价得以成功的重要前提。调查问卷的设计要遵从如下事宜：
第一、评价调查问卷测量的是特定的工作行为，而不是一般的特质。
第二、问卷设计时注意打乱能力模型中工作行为表现问题在不同岗位在问卷中出现的先后顺序，以尽量避免或弱化由于人们的趋同习惯所可能带来的不利影响。
第三、问卷的长度要适宜。问卷不能过长，否则会加大评价者的评价误差，特别是在对多个对象进行评价时尤为如此；问卷也不能过短，否则不能包括所有相关的行为项目从而影响效果。
第四、在评定项目等级的设计上，对等级的描述应简单、易懂，逻辑上明晰递进关系，并且与被评价内容相一致。评定等级建议采用偶数的等级，因为偶数的等级可以避免出现评价者进行评价时的“趋中效应”，而如果评价等级设计过多，评估结果就会变得混乱而失去控制。
第五、在实施中确保评价者的匿名性，以消除评价者（主要是同事和下属）的顾虑，保证评价结果的客观、真实。
根据以上原则和思路，盛高设计出科学合理的360度评价调查问卷并组织相关人员对被评价者进行多源头的评价。
（二）组织相关人员填写问卷
不是所有与被评价者有关的人员都适合做360度评价的评价者的，根据盛高咨询的项目操作经验，相关人员的选择需要遵从下述原则：
第一、根据员工所在的关键岗位，评价人员的构成基本上为：其上级1－2人，同级3人和下级3－5人（同级和下级的人数分别在3人或以上，是实施过程中用以确保匿名性的预防措施之一）。
第二、评价者必须与被评价者有密切的工作关系，合作时间最好为6个月以上（至少要在3个月以上的），且评价者对被评价者没有明显的冲突或偏见。
评价者确定后，就要着手进行360度的评价工作了。根据盛高项目操作的经验，建议采用如下步骤进行：
首先，安排一个民主评议会议，由被评价者的上级领导主持。请评价者参加会议，说明评价的目的、步骤、方式以及公司会如何接受和使用评价结果等，并向评价人重申评价资料的保密性，公司内除总裁、人力资源部总监（经理）及考核管理人员以外的其他人员一律不能查阅评估档案。
其次，请各位参加会议的人员自由发表意见，表述在平时工作中发现的被评价者的优点以及需要改进的地方，要侧重对具体事件和行为的描述。上级领导进行引导性的提问，以调动会议气氛，丰富评价内容，会议发言由人力资源部考核管理人员记录。
最后，发放调查问卷，由主持人对评价者进行简要的指导和培训，请每位评价者填写一份调查问卷，填写完毕后，收集问卷，连同会议记录一起归档保存。
（三）资料整理以及评价报告的撰写
对收集的问卷要进行处理，首先要去除无效问卷；其次，围绕同一被评价者，将来自被评价者的上级、同级、下级和自我评价的数据分别输入专门设计的
EXCEL表格中。根据我们的项目操作经验，由于评价者身份、个性的不同，单一评价者给予的评价都存在某些方面的缺陷，有的失之过宽，有的准确性上会产生质疑。所以要根据公司的现状，制定符合该公司的评价结果计算公式并确定权重，这样才能保证360度评价结果的客观、公正与准确。计算完毕后，根据得出的评价结果撰写详细规范的360度评价报告。
（四）360度评价报告的反馈
评价的结果最终是否能够真正的发挥效用，是否能够帮助关键岗位员工全面、客观的了解自我，是否能够提升其核心工作能力，是否能够改善他们的绩效，是检测360度评价成功与否的重要标准之一，而这又在很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈。
基于胜任能力模型的360度评价报告的反馈的步骤为：首先，由人力资源部向被评价者的直接上级汇报被评价者的评价报告；其次，人力资源部对被评价者的直接上级进行反馈技巧的辅导；最后，由被评价者的直接上级根据评价分析报告，一对一、面对面的与被评价者进行反馈面谈，面谈内容包括：阐述评价报告的结果，与被评价者进行能力现状的分析，对被评价者进行个人发展的指导。
尽管基于胜任能力模型的360度评价，因其先进、科学、客观和为员工发展服务等优点而受到越来越多企业的青睐，但是并不是所有的企业都适合用360度评价的。360度评价是一项系统的工程，需要公司高层管理人员投入大量的财力资源、人力资源和办公网络资源等相关资源的支持。只有这样评价者与被评价者才能以积极、向上、主动、公正的心态面对评价工作及评价结果，才能通过评价工作来提升自我的管理能力和公司的凝聚力，从而实现360度评价的预期效用。