供应链环境下采用的延迟模式
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（1）拉动式延迟
现代生产存在两个极端，一个是在建立库存的环境下把产品存储起来卖给消费者。由于生产是在顾客发出订单之前就已经发生了，这种建立存货的计划完全是建立在预测基础上的。另一个极端是，企业等顾客下订单，然后运用订单的完全特定的信息，启动整个供应链流程来生产和配送产品。这样就不可能生产出不恰当的产品，但是这是以顾客长时间的等待为代价的。大多数企业是在建立存货的生产和按订单生产之间的某一个点上进行运作的。一些供应链中，早期的步骤是在预测的基础上进行的，然后生产出的中间产品被存储起来。剩下的定制化步骤仅仅是在收到客户订单后才进行。根据预测生产的模式（推的模式）向根据订单生产的模式（拉的模式）转换的邻接点常常被称为是推拉边界，或者说是去耦点。拉动式延迟就是要使去耦点尽早地在流程中出现。根据预测生产的步骤越少，则半成品的存货量就越少，按照顾客订单的确切要求而实施的步骤就会越多。通过这种方式，更多的流程步骤被延迟到了下了订单之后。
成功地实施拉动式延迟策略，需要具备以下几个基本因素：
●流程步骤必须是有次序的，这样可以使较少的有差别的步骤（就是在产品结构中产生较少输出端的步骤）出现在去耦点之前。较少的输出端口使得预测更加容易、更加准确。为了使根据预测生产的流程有效地实施，准确的预测是关键性的因素。
●去耦点后的流程步骤要能够灵活而快速地实施。有效、快速的客户反应是很重要的。在节省时间的压力下，这些步骤能够被精确地、符合质量标准地操作也是非常重要的。
●精确地获得订单是根据订单生产策略成功的关键因素。系统必须能够记录顾客的确切订单（配置和规格）并且进行信息传递，从而开始进行这些流程生产。例如，作为一个主要的服装制造商，过去Benetton在生产其产品的时候，往往先把纱线染成各种各样的颜色，然后把这些染好颜色的纱线编织成最终产品。颜色各异的服装存货的估计失误导致代价昂贵的季末大减价。公司主席创造性地通过调换染色和编织这两个过程来改变了供应链。现在，漂白的纱线先编织成各式各样和型号，然后在季节流行颜色更加清楚的时候再将这些最终产品染色。Benetton 的例子说明了拉动式延迟是怎样起作用的。染色和编织的互换不是将去耦点放在成行的毛线衫这一水平上，而是将去耦点移到了编织之后、染色之前。这种情况下，染色这一程序就是定制化，是按照根据订单生产的模式进行的。
（2）物流式延迟
第二个延迟战略之所以称之为物流式延迟策略，是因为这种延迟是建立在改变定制化步骤发生地点基础上的，要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。比如说，传统的方法是所有的步骤都是在远离消费者的工厂进行，而运用设计改变的方法可以使得那些下游的步骤在配送中心完成，通常用在地理位置上比较靠近主要的消费市场。事实上，有一些步骤是在零售和分销渠道这些更加靠近消费者的地方进行的。最后，产品设计改变还能使得产品最终由消费者自己组装成形成为可能。
为了确保物流式延迟战略的成功实施，企业必须采取有效措施来保证下游实施的定制化不会导致质量降低，并且保证下游位置有能力完成这些任务而不带来成本和时间的额外增加，同时还要有获得定制化所必须的零部件和模块的能力。另外，企业还要确保工程团队能够并且愿意设计出产品和流程，来使得定制化步骤能被有效地推迟到下游位置。
（3）结构式延迟
第三个延迟策略要求彻底改变产品结构，使用那些能够使一些零部件和流程步骤标准化的设计。如果早期的步骤能够标准化，使这些步骤产生的结果无差别，那么产生产品差异的点就会有效地得以推迟。我们称之为结构式延迟，是因为延迟是通过产品结构形式的改变而得以实现的。
过去，在日本生产组装的主机有两种电源和保险丝装置，一种是面向北美市场的110伏电压的;另一种是面向欧洲市场的220伏电压的。当时订货至交货的时间很长，并且很难预测在北美和欧洲的需求量，这就可能导致一个洲的产品大量积压，而另一个洲的产品又供货不足出现脱销。但是，如果重新设计一下主机，使之具有通用的电源和保险丝装置，那么产品在送达最终客户之前就不需要进行差异化设计。采用通用的电源装置还有一个附加的好处，就是无论什么时候，只要产品的供求不平衡，产品就可以顺畅地由一个洲运往另一个洲。这样，在日本的主机产量就是全球所需打印机数量的总和，而不用再像以前使用有差异的电源时那样，需要预测 110伏和220伏的裸机应该各自生产多少。这就是一个典型的结构式延迟的例子，电源和保险丝装置被标准化了，从而改变了产品的结构。