企业危机破解之道
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危机管理已经是摆在中国企业界面前非常现实的一个课题，甚至从某种意义上说不仅仅是为企业减少损失，而是能够为企业创造利润的课题，很遗憾，对危机管理给予重视的企业并不多！
探究：企业缘何频繁遭遇危机
正如前文所述，国内企业包括在华外资公司之所以频繁发生危机，其中最为关键的因素是企业所处的环境发生了很大的变化，而企业自身却没有感触到这种变化，或者即使感觉到了变化却不愿意做相应的转变和调整，从而产生了茅盾，而茅盾的激化也就是危机的发生。看似偶然的危机事件，实则包含着必然性和规律性，概括起来由如下几点：
首先，因出企业，即企业的诚信问题、管理问题和自律问题。如同一棵树，如果从根上产生问题、腐烂了，从外观上再怎么修剪都将是做无用功，迟早会暴露出来。同理，如果企业没有一个自律的机制、没有对消费者负责的态度，而是企图以假冒伪劣、有潜在威胁、非安全、非健康的产品赚取利润，这样的企业是不会长久的，必然遭致唾弃。
即便是国际品牌，如宝洁旗下的SK-II，其两次遭受巨大危机，根源都出自自身，一方面是产品确实存在问题，比如含有违禁成分、对产品进行虚假宣传等，另一方面更缺乏解决问题应有的态度，甚至对消费者傲慢，出台一些所谓的霸王条款，为问题的解决设置障碍等。企业当以百年基业的战略经营企业，时刻加强自我监督和管理，要懂得产品质量是企业立足的根本。如果忽视了这一条，其他的便无从谈起。再比如近期“中国制造”问题，之所以引起那么多国家的强烈反应，一方面确实存在着贸易顺差问题，某种程度上冲击了被出口国的就业、税收等，但也更不能够回避的问题是，个别唯利是图的中国企业确实生产和出口了劣质劣价的产品，没有达到被出口国的安全标准，影响了整体中国制造的形象。
其次，消费者消费、安全和维权意识的提高，推动企业潜在危机的爆发。长期以来，中国消费者有一个特点，在消费过程中能忍就忍，不到万不得已不会跟生产厂商较真，这从一定程度上助长了供应商非法或者违规生产经营气焰。无论国内的企业捷安特电动车、龙凤水饺不合格，外资企业如AO史密斯热水器、惠普一体机的设计缺陷、依云矿泉水上检测黑榜等，都是这种案例的具体体现。
那么，如今随着消费者专业知识的提高，自我保护意识的增强，在消费过程中的维权意识显著增加，其结果是，一个个曾经让人仰慕的品牌和企业纷纷走下了“神坛”，消费者更多地关注起产品的安全性和实效性。一旦发现企业产品存在问题，消费者就随时会把厂家不光彩的一面通过媒体、消协、工商等系统进行投诉和曝光。
第三，国家宏观政策面的收紧和执法监督力度的加大，使违规的空间越来越小，而付出的代价则越来越大。随着中国法制化、制度化进程的加速，很多方面都有了刚性的约束和量刑的依据和制度。尤其对直接牵涉到老百姓安全和健康的食品、医疗、化妆品、电器电子、服装等行业的监督、检查和执法力度的加强，使得不少企业的问题被暴露出来。比如BOSS产品标注不合格而被上海质监局强行下架。
第四，广大媒体第三方传播和监督力量的崛起。媒体不仅仅是党和国家的喉舌，它更是广大消费者的眼睛和耳朵。随着媒体自由度、独立性、公信力的增强，加之互联网等信息技术的助推，其社会舆论监督的功能也得到了进一步的放大，并形成了一种不可忽视的力量，与其它力量对违规企业形成了合围之势。最近不少企业爆发危机，都是首先由媒体披露出来的。加上媒体的深挖和互联网等传播工具的快捷及畅通性，致使企业存在的问题一步步被揭露和放大，危机爆发了。在多数企业危机案例中，媒体都充当了一个第三方的、恰当的、负责任的角色。
方略：“黄金法则”在危机管理中的妙用
在危机管理的过程中，国际公司比较推崇福莱灵克公司发明的一个公式：(3W+4R)8F=V1或V2，该公式被公关界称为危机管理成功的“黄金法则”。这里不妨向结合国内企业实际向读者做以推荐：
3W
3W是指在任何一场危机中，作为企业主要的危机沟通者需要尽快知道三件事：即我们知道了什么（Whatdidweknow），我们什么时候知道的（Whendidweknowaboutit），我们对此做了什么（Whatdidwedoaboutit）。这是对危机的一个基础性的判断，是定性和定量的基础性工作，否则出台的危机沟通方案可能就会偏颇，不落地。同时，企业危机管理者也必须清楚，寻求这些问题的答案和一个组织做出反应之间的时间，将决定这个反应是成功还是失败，必须尽可能地为危机的解决争取时间！
如果一个组织对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，至高点已经失守，掌控全局会变得极为困难，比如伊莱克斯近期的裸照风波就是最好的案例体现，起初否认石靖的存在，后来宣布该人已经辞职等，出尔反尔。如果企业不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于企业危机管理者而言，信息真空是你最大的敌人，因为总有人会去填充它，尤其是竞争对手。
4R
4R强调在收集正确的信息以后，企业就需要为该组织在这场危机中的态度定位：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery）。将4R转变成描述性的语言即是，与危机打交道，一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这场危机。显然，危机的管理并不是单纯依靠一个声明或者一个行动就能取得所有“4R”的，企业管理者需要把4R当作一个过程来执行。茅台高管乔红危机事件，就因为茅台和贵州地方政府的一再躲闪而最终把自己弄得极为被动，一个不敢面对问题、逃避责任和问题，缺乏诚信的企业形象跃然纸上！而几乎是同时发生，而且另一家著名白酒企业古井公司就董事长王效金危机事件的处理，则值得贵州茅台借鉴和学习.
※8F
主张沟通时应该遵循如下8大原则：
事实（Factual）：向公众沟通事实的真相。
第一（First）：率先对问题做出反应，最好是第一时间。
迅速（Fast）：处理危机要果断、迅速。
坦率（Frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪，体现出真诚。
感觉（Feeling）：与公众分享你的感受，投入真情，理解并获取理解。
论坛（Forum）：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断。
灵活性（Flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变。
反馈（Feedback）：对外界有关危机的信息做出及时反馈。
V1和V2
这是前面所做工作结的果实。如果3W、4R和8F都做得正确的话，那么企业在危机中的表现会成为V1，是成功的，代表着“勇于承担责任者（Victim）”的形象。这个结果很不错，公众会认为你很负责任、会想尽办法解决问题并且让他们满意。相应地，他们会对你从轻处罚或抱怨，甚至还可以原谅你。比如当年创维集团董事局主席黄宏生被拘时，期企业及时迎战、上下同心、坦诚沟通的做法，获得了最大程度的理解和支持，使危机得以平稳渡过。
相反，如果你不能做好3W、4R和8F，你很可能会被当做V2，即“小丑和恶棍”（Villain）的形象被再认知。公众将认为你的行为和言辞避重就轻、没有对危机给予足够重视，即不上心和不负责任。这反过来最终会导致雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。比如宝洁SK-II危机，最终导致临时推出中国市场，办公场所关闭的严重后果。而由郭德刚代言的藏秘排油百草减肥茶自今年“央视3·15晚会”被曝光之后，该企业一直没有发出自己的声音，任由危机扩散、市场臆测，最终结果我们都已经从市场上看到了惨重的结果。其实，该产品即便在遭遇曝光后，依然面临着一些危机软着陆的机会和应对方法，很可惜，因为危机意识的单薄而没有能够把握住。
在以互联网主导的信息化时代，地球村已经形成，任何一个地方发生的危机事件，都可能会在最短的时间内传播开来。最为企业乃至公共事务管理部门，都不能够回避问题和危机的现实存在性和危机即期的爆发性，因为我们已经处于一个“危机四伏”的时代！我们唯一能够做的，就是培养自身的危机意识，探究危机可能产生的缘起，并规避之、应对之和化解之，无他。