如何建立跨企业供应链指标?
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有效的供应链管理指标，要求能够捕捉跨供应链的、所有合作伙伴的协同绩效。指标既要体现出合作伙伴各自的绩效，又要表明每个供应链成员如何影响整个供应链的绩效，以及他们提供给终端用户的最终价值。
到目前为止，虽然大多数管理者已经认识到了供应链指标的重要性，但他们仍然缺乏一个全面的框架来建立符合企业要求的测量体系。
对此，美国供应链管理协会驻中国代表处首席代表、中国综合开发研究院
物流管理研究中心主任王国文在接受记者采访时表示，有必要采用一套支持供应链整合的测量手段来建立供应链内部联系，进而考量整合后的供应链绩效。当供应链伙伴共享信息、交换知识、整合流程时，如果采用内部指标来评估绩效将会非常困难。
那么，如何进行跨企业的供应链指标建设呢?王国文认为，供应链指标体系可采用组合的经济价值增值(EVA)分析法和ABC分析法，最终整合为一种平衡记分卡(BSC)方法。他指出，供应链指标框架共包括6个步骤：
一是供应链构图。
王国文表示，供应链构图可以为企业提供基于不同供应链的、从终端用户到供应商的完整视野。构图在理解企业供应链、评估现有供应链结构、确认弱点和创造/非创造价值点以及重新整合跨企业的功能是十分有效的。
二是确立供应链战略目标。
王国文指出，建立供应链战略，管理者要从理解驱动终端用户价值的因素开始，然后再逆向分析整合供应链。在每个供应链构图的节点和连线处，管理者都要检查业务活动和流程绩效，以便确定是否存在既针对目标市场，又可以满足客户需求的机会
评估企业的绩效，需要综合考虑它们对供应链整体绩效的影响以及对终端用户和同一供应链内其它企业的增值能力的促动作用。通过整合来改善流程、产生最大竞争优势、获取丰厚财务回报，最终将这些确立成为所有供应链流程的战略和目标。
流程目标提供一个专注的、共同的使命，协同改善供应链绩效。管理层设定目标，要考虑到在终端用户层面取得竞争优势的必需条件。在供应链流程的层面设定目标，将有助于管理者跨企业边界协同企业绩效。
举例来说，实施VMI的主要目标之一是保证零售层面的上架能力、提高销售额和市场份额。合作伙伴分享一套可以共同争取的目标，而不是仅仅追求各自的、相互之间可能冲突的目标。各个企业内部的管理者，可以利用整合的供应链指标建立一套支持公司绩效的内部指标(见图1)。同时，共同指标所产生的价值必须推销给其他企业的高层管理人员，让他们知道、接受并协同针对供应链目标的行为。
三是用组合EVA法分析确定股东价值驱动因素。
“供应链内从供应商到客户的链接中存在很多流程，组合EVA分析法提供了在供应商-客户界面、流程变化如何同时驱动股东价值的解释方法。”王国文说。供应链管理不仅会影响成本，通过应用以价值为基础的方法，可以得到一个更为完整的画面，在基于认识到供应链管理对收益、售出货物成本、支出、资产等产生影响的前提下，明确供应链管理在驱动股东价值方面的作用。
基于EVA的分析，可以将供应链绩效与驱动股东价值的因素有效地链接起来。在多数情况下，供应链绩效的变化会影响到多个企业的业务活动绩效和价值驱动因素。举个例子，决定实施VMI将影响到供应链各个层面的存货水平：零售商可以通过提高上架能力而受益;上游供应商则在增加销售、提高
生产计划性等方面受益。
这种链接，不仅对确认供应链战略的贡献是重要的，而且对决定哪一个战略可能成功创造股东价值也是重要的。组合分析提供了评价从供应商到客户在同一时间的变化所产生的影响的能力。以从供应商到客户的所有企业为研究对象，管理者可以利用组合分析来追踪供应链绩效对主要价值驱动指标的影响。
四是将流程目标转化成为成本和支持公司绩效方法。
王国文说，作业成本法(ABC)提供了一个评估组成供应链流程和活动的财务和绩效的方法。可以用图示描述由流程或价值驱动影响因素的变化而受到影响的流程，以确定流程内的活动;确定活动之后，通过纵向或基于成本的ABC分析来决定跨企业范畴的、组成供应链流程的活动的成本。
作业成本法涵盖了多项成本驱动因素，可以更加准确地确定作业成本，而且这些成本可以分摊到特定的客户或供应商，描述基于实际而发生的作业内容。此外，可以用成本信息制作客户或产品盈利性报告，对特定客户从成本到服务各方面进行综合分析。
ABC分析法也可以分析单一企业对供应链的绩效。ABC分析法将绩效变化转化成为成本信息并与企业的成本进行组合，进而决定整个供应链的盈利能力，或者一个产品到最终市场的成本。对非财务绩效指标的转化，说明了单一企业在质量、成本、灵活性、依赖性和创新等方面如何影响到供应链的目标。
将ABC分析法延伸到EVA分析法，则可以建立一个将整合的供应链测量手段与支持企业的指标结合起来的研究框架。
五是建立一组平衡的指标，整合到平衡记分卡(BSC)。
王国文强调，组合EVA分析法和ABC分析法为建立供应链绩效指标体系提供了有价值的信息。但是，如果与平衡记分卡(BSC)整合在一起，将可以建立一套更趋完善的、管供应链的指标体系。BSC组合了四个方面的分析-财务、客户、内部业务流程、学习与增长-提供了一个完整的、针对现有以及未来运营绩效的提高的“仪表板”。
综上所述，EVA避免了与传统财务报告相关的典型问题，即：产生收入和收益的资本;ABC更加准确地将直接成本和间接成本分摊到业务活动(作业)和消费这些活动的产品、服务和客户中;BSC则整合了EVA和ABC分析，确保管理层可以考虑到影响企业绩效的所有因素。以上这三种方法是高度兼容的，如何将三种方法整合并使企业获得巨大收益，是一个不可避免的话题。
六是对其它合作伙伴的测量和延伸分析。
研究框架的最后一步是将组合EVA分析法的应用范围从供应商-客户关系这一范畴拓展到供应链内的其它主要分析环节中。整个供应链的绩效是由每个企业的资本市值(市价总值)的变化(利润变化×市盈率)决定的。
例如，零售商A对批发商B将通过盈亏(P&L)分析报告评价它们之间的关系。与B相关的任何收入和成本的变化都将追溯到盈亏平衡表中，从而对零售商A的资本市值(市价总值)产生影响。批发商B将通过类似的盈亏分析来评估与零售商A的关系。这种分析可以延伸到供应链防守的主要链接，来决定供应链创造的价值(注意：为避免重复计算，对C作为供应商的盈亏分析和对D作为供应商的总成本报告没有包括在其中)。