三星公司的研发战略管理
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三星研发是一个越来越热的话题，但它始终像是一个谜。一方面，三星被描述为打硬仗的楷模，三星的研发战略常常被概括为“孤注一掷”战略，三星的“第一主义”被人津津乐道;另一方面，三星又被描述为善于“取巧”，三星的研发思路被概括为“设计为王”。的确，三星的研发战略有些扑朔迷离。
对于那些喜欢使用手机短信、但却常常埋怨手或眼不够的拇指族，或者嫌输入麻烦而不愿使用短信的人而言，或许这一切已不再是一个问题。1月6日到9日在美国的拉斯维加斯举行的2005年度全球消费电子展示会(CES——Consumer Electronics Show)上，总是喜欢搞点“新花样”的三星电子展示了一款带有“语音文字转换”功能的手机，使用者只要对着手机说出想输入的短信内容，手机就会自动完成短信输入。例如，如用户说出“发短信给约翰”，手机将自动调出已储存的约翰的电话号码，用户再说出短信内容，手机就会自动将语音转换成文字，并将短信发送给他。类似这样的新奇“玩意”在三星着实不稀罕。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等等，这样的新“玩意”与三星一起出现已是再正常不过的事情，现在，三星每年要推出超过30，000种这样的新“玩意”。
如果你认为三星只是众多利用各种新概念“哗众取宠”的企业中的一员，你就错了。它不但提供各种供你把玩的产品，还是全球最大的液晶面板、内存条的提供商，甚至正在向英特尔公司的芯片霸主地位发动挑战。就在2004年下半年，它运用60纳米工程技术成功开发容量高达8GB的NAND闪存芯片，并在世界首次开发成功基于80纳米工程技术容量为2GB的DDR2动态存储芯片以及目前运算速度最快的667MHz的移动中央处理器，这些都领先于英特尔公司。
更为重要的是，它使这些“玩意”成为把人们口袋里的钱转移到它账户里的“手帕”(就像魔术师常常做的那样)。2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字估计翻了一番，接近120亿美元!
战略铁三角
如果脱离开三星的战略而去单纯谈它的研发，几乎是不可能的。
三星的成功并不是因为它是一家技术主导型的公司，恰恰相反，是因为它是一家市场主导型的公司，而研发推动了它市场目标的实现。
三星有一个著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。
而将这个铁三角连接起来的，便是这样一个假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。到目前为止，这个假设都是成立的，所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。比如，在手机上，尽管三星在全部市场上的占有率比诺基亚等巨头低许多，但它在中高档市场上的占有率却接近1/4，而其产品的平均价格也比诺基亚高出几百元，这使它有足够的利润来与这些对手竞争，它一年就推出了新品100多种，而诺基亚才20多种。
“从总体来看，三星的成功具有很大运气成份在里面。不过，在这个运气到来之前，它已经做好了准备。”这里值得一提的是三星在半导体产业的努力。它从1983年起便正式决定将半导体作为自己今后的主打产业之一。但当时三星开发出的64K DRAM，比世界先进水平落后5年，要赶上先进水平当时至少需要20亿美元的投资，且投资具有很大的不确定性。此时的三星并不富裕，但三星最终还是决定冒这个险，并且决定集中投资，即便是在IT业循环到谷底的1990年前后，也没有停止过投入。也正是从这时起，三星开始实现赶超。几年后，三星在半导体领域已经把日本企业抛下至少一年，牢牢建立了自己在该领域的领导地位，现在它是全球最大的存储芯片厂商。
“这场向数字化的转型，使三星研发从一开始就是正确的。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避免开强大的竞争对手。”正是因为这个原因，三星在1998年做了短暂的调整之后，很快它在1999年的净利润便上升到24亿美元!
采取同样的方法，三星在液晶面板和显示器等数字产品的关键部件上进行了长期大量的投资，并且成为这些领域的全球领导者和最大供应商。通过在存储芯片、液晶面板和显示器这些领域掌握自己的核心技术，三星就可以轻而易举将其优势延伸到诸如手机、个人电脑、MP3等现在和未来的新型数字产品上，通过零部件的改造和比竞争对手更优先的时间，把从市场上了解到的信息转化为一个个可行的产品。比如，三星曾扬言要使自己的笔记本电脑比索尼的薄1毫米，为了实现这个目的，三星整合了笔记本电脑研发部、光存储研发部、TFT-LCD研发部等部门，笔记本部门解决了设计等问题，光存储部门专门研发了更小的光驱，而TFT-LCD研发部提供了更薄的TFT-LCD.最后，问题便解决了，三星先后推出了世界最轻薄的14英寸迅驰笔记本X10，世界最轻薄的15英寸迅驰笔记本X30.据说，在这个过程中，三星还对这个新的光驱申请了垄断性技术保护，使得一段时间内只有三星的笔记本电脑才可以使用，不可以提供给其他厂商，掌握关键零部件能力的优势可见一斑。
而品牌方面的巨幅增值，又无疑为其一系列稀奇古怪的新产品研发提供了一项价值不菲的保险。根据InterBrand在2004年的全球品牌价值调查，自2000年以来，三星品牌开始发力，从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位(83亿美元)， 2003年的25位(108亿美元)，到2004年，Samsung这7个英文字母，已价值126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony.“这间接的说明，三星将有更多的钱进行研发投资，而它的产品也将更容易卖出去。”市场人士这样评价道。而通过ERP、EMP(Enterprise Project Management)等一系列深入人心的信息化工具的使用，三星又确保了从决策到研发到营销等的全过程的高效运转，这反过来，也大大提高了研发及其反馈的效率。
为未来而投资
在三星战略“铁三角”之下，最大的魔力所在无疑还是三星在研发上的巨额投入。数据显示，它的研发投入占每年销售额的比例从最初的5%左右开始，此后逐年提升，目前已达到8%左右，如果考虑每年它在销售额上的巨额增幅和庞大的基数，这是一个天文数字。根据三星公司公布的数字，2005年它用于研发的支出将达到7.3万亿韩元(约合70.3亿美元)，比2004年增长20%，仅手机部门就高达16亿美元，而半导体到2010年的投资额则将高达25万亿韩元(约合240亿美元)。2003年时它就以超过50亿美元的投资额超过英特尔成为全球最大的研发投资商。
更为重要的是，三星的这些费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域，这些领域分别属于三种业务，即种子业务(移动通信系统网络非存储器事业等)，苗圃业务(数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等)和果树业务(大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等)，三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位，目前它在大多数领域都已经成为N0.1.三星针对研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。
当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半导体业务上，将其他部门全部出售时，尹钟龙拒绝了：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星未来五年、十年的计划。” 他不但不会卖掉这些“其他部门”，而且还会进行大量投资，因为在他看来，这是进入数字时代必须交的入门费——那些不愿意交这比钱的企业，注定会被排除在门外。
现在，三星正在通过数量众多的专利不断强化其在数字时代的地位。根据美国专利商标局(USPTO)所公告专利资料，截至2003年6月30日止，三星在美国总共获证9658件与信息科技领域相关之发明专利。从1998年到2002年这段期间，三星集团每年在美国都有超过1100件的信息科技领域相关发明专利获证，2001年更达到1377件的高峰。而且其专利主要集中在半导体领域，在电视、电子发光以及计算机周边以及光学技术也有不少。而采用三星集团专利的厂商，包括了美国的IBM、Micron、Intel、Applied Materials，日本的NEC、Toshiba、Mitsubishi，台湾的台积电等，以及韩国的Hyundai、LG等巨头。这些专利，就是三星在自己与竞争对手间垒起的一个壁垒。
群策群力
但这并不是说，研发是一项旱涝保收的投资。恰恰相反，巨大的不确定性随时都可能使投资血本无归。
就连三星CEO尹钟龙也承认，对核心技术方面的投资必须要做，但是猜对投资方向的可能性是非常小的，过去的成功率是20%～30%，未来成功率也许能上升一些。以三星为例，即使是为两三年之后的技术做投资，它的成功率也只能达到70%到80%.这是因为，或者是市场没有了，或者是技术改变了，与其说是失败，不如说是市场环境发生了变化，导致技术不能商品化。但一旦成功的话，它就是一个大的成功，甚至足以弥补过去所有的失败。
三星重大的
研发项目上采取的是“孤注一掷”的高风险战略。但这并不意味着敢于冒险的三星不归避风险。三星降低研发投资的风险有其独特的办法。
在位于汉城郊外水原的研究所被称为“贵宾中心”，顶尖的工程师、设计师和营销人员聚集在一起(他们中相当比例都是博士学位获得者)，也常常为了某一款新产品的议题而争吵。三星给予每个人以发言的高度自由，但是每一项创新的提议必须实用，必须能够广泛应用以实现经济上的规模性。为了规模性这个目的，三星甚至要求手机、冰箱等毫不相关的部门的研发人员采用共用的制造和零部件技术。以2002年为例，当年三星共推出了30，000种新产品，与2000年的18，000种相比增加近一倍，但是其零件数仍然维持在67000个。这无疑可以大大降低成本，并保证产品的性能和质量稳定性。
三星还采取各种措施建立一个适合于研发的创新性氛围。比如，三星努力在公司内部营造开放性的氛围，鼓励员工摆脱陈旧的工作和思维模式，向上级大胆提出自己的设想及建议(这在韩国这样注重等级的国家是很难的);同时鼓励员工在公司内部成立各种兴趣小组，并相应建立各种奖励制度，这些兴趣小组的很多建议、发明、研究成果为公司创造了不小的收益。如三星有四名员工组成了名为"技术谷"的兴趣小组，他们不仅研究出了可以在电视屏幕上植入广告的技术，而且还写了一本题为《PC是我的朋友》的畅销书。三星物产一个名为"Top Gun"的基础材料研究小组发现了一种具有抗菌、保鲜、产生红外线的材料，公司随即为他们提供全部研究经费，还派他们参加博览会。经过无数次试验，他们终于研制出将食物保质期延长3-4天的新型冰箱，并最终实现了商用化。它在工作的形式上也尽量做到这点。比如为了研发超薄型笔记本，三星成立了由三人牵头的
研发团队，他们一个担任首席设计师，一个担任责任研发师，一个担任首席产品企划师(负责全面的定位设计)，这样的分工使各个部门可以做到创意最大化，而最终又不失产品的整体性。
为了充分利用世界各地的人才资源，并更接近消费者，从2000年前后开始，三星还在全球各地广泛设立研发中心。以中国为例，三星电子已经设立或即将设立的研发机构就包括：南京的软件研究所，苏州的半导体研究所，杭州的LSI研究所，上海的出口性家电与手机设计中心，RF综合性的研究开发中心，以及北京的三星(中国)通信研究院，其中三星(中国)通信研究院还设立了博士后工作站。
韩国企业是最讲等级的，但创造性的发挥需要平等的氛围，依此推理，韩国企业在研发和设计这样需要极高的创造性方面是不应该比中国企业厉害的，但事实似乎恰恰相反。韩国企业中的这种集体主义的文化实际上有助于效率的提高，依靠这种文化，三星的
执行力是惊人的，它体现在研发方面，就是高度的奉献精神和良好的合作态度。在三星内部每逢聚会，都会喝一种“忠心酒”，下级为了表示对上级忠心，把袜子等东西扔进酒缸中，当着上司的面把酒喝下去。能够做到这一步，相互之间什么还不能说呢?什么事合作不能进行呢?
借力式研发
为了继续维持高额的利润和降低研发的风险，三星还广泛采取了合作的方式来开展耗资巨大的研发工作。比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与IBM合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作。甚至连它的竞争对手，它都敢于与之进行合作。这方面最有代表性的要数与索尼公司的合作。
2004年12月，三星与它的老对头索尼公司签署了一项交叉授权协议，将两家公司所拥有的2.4万种电子产品的专利技术进行共享，约占两家公司专利总数的九成，同时协议又规定三星的家庭网络科技，独门的数字影像处理技术DNIe，薄膜晶体管(TFT)液晶面板和有机电激发光显示器(OLED)技术的专利，以及索尼的的PS游戏机和超解像数码化技术(DRC)都不在协议的范围内，目的是“为了保持增进两家公司的独特性和市场良性竞争”。三星和索尼还投资2.1兆韩元合资成立了S-LCD公司，生产电视用的大尺寸液晶面板，这家合资公司正在兴建第七代的TFT-LCD生产线，预定今年上半年开始投产。两家公司各占一半股权。
其实，类似这样的合作对三星还有一个额外的好处，就是为竞争赢得时间。在最短的时间内，把捕捉到的客户需求付诸实施，并在最短时间送到消费者手中，而技术研发的时间累积性要求你必须走出去，直接把成熟的技术拿来应用。
三星的速度是惊人的。现在它将概念转化成产品平均只需要5个月，而6年前则需要14个月。例如2002年，当三星说服T-Mobile向市场推出一种新型拍照手机之后，立即从自己的芯片、电信、显示器、计算和制造部门召集了80名设计人员和工程师进行项目实施。四个月后，型号为V205的原型机下线。然后，将30名工程师运到西雅图通过T-Mobile的服务器和网络进行野外测试。11月份，这种手机已经开始在韩国的工厂投入生产。到2003年上半年，三星公司每个月能够销售V205手机30万部，价格为350美元。这样做所需要的时间仅是日本同行的一半。
在这方面还有一个很有启发意义的例子。索尼、飞利浦、诺基亚联合推出了一种无线技术的标准"近距离通信"(NFC：Near Field Communication)。利用这种技术，任意两个设备靠近而不需要线缆接插，就可以实现相互间的通信。如果按照一般的思路，加上自己在技术、市场和资金方面雄厚基础，三星如果能够另起炉灶建立一套自己的标准，就可以实现价值独享——这的确很有诱惑力。但三星没有这样做，它与同自己存在竞争关系的飞利浦公司展开了合作，三星将推出基于飞利浦NFC芯片的移动产品。
这样做的好处在于可以节省时间和精力，并降低自行研发的风险，此外多家公司一起推动使成功的可能性更大，而三星完全可以凭借自己的商业化能力在未来的这块饼中分得最大的一块。实际上，无论是索尼还是诺基亚都为了争夺所谓的“杀手级应用技术”(广泛适用各种产品的技术)，三星却通过提高技术商用化的速度和合适度而得到了最大的实惠。“三星公司等待其他公司开发出优胜技术，然后在其基础上加以改进，并抢先推出品种丰富的制成品。”比如，三星不是“闪存”(一种用于MP3、数码相机的存储器)的发明者和CDMA手机标准的提出者，但它却成为这两个领域最大的赢家。